¿Es amigo o jefe?

El ascender a un miembro del equipo a una función de supervisión genera una variedad de retos que pueden hacer del trabajo algo muy difícil de manejar. Ese fue el caso de Andrew Hannan, gerente de producción de Mark IV Builders en Bethesda, Maryland. Los problemas se volvieron tan insuperables que Hannan abandonó su función de supervisor y regresó al trabajo de campo, donde era sobresaliente. Sin embargo, un año más tarde, estuvo de acuerdo en volver a intentarlo. Esta vez, puso en práctica lo que había aprendido para lograr una transición exitosa.

“Existen muchas inquietudes acerca de trasladarse del campo a la oficina”, dice Hannan. “Pasé de administrar una obra a administrar proyectos y gente en cuatro o cinco obras. Afuera, todo es práctico y táctico; adentro, es más estratégico y centrado en el desarrollo de un modo de pensar y en los valores principales que el equipo puede utilizar”.

Una de las principales preocupaciones era la mentalidad de “nosotros contra ellos" que a menudo existe entre el personal de campo y el de oficina. “La primera vez, definitivamente era el administrador de los empleados, defendiéndolos y preocupándome por sus intereses”, afirma Hannan. “Pensé que me convertiría en un mejor administrador, pero en realidad me hizo daño”. El problema clave fue que la perspectiva en el campo no siempre fue precisa, admite. “No siempre tenía en mente lo que era mejor para la empresa cuando tomaba decisiones y eso me hizo daño”, dice.

A la larga, Hannan regresó al campo—e incluso se desempeñó mejor en su trabajo. “Estar en la oficina me hizo comprender mejor porqué las cosas se hacen de cierta manera y la importancia de cosas como las utilidades brutas y el margen de ganancia”, dice.

Tenía la intención de quedarse en el campo, pero le ofrecieron el empleo de gerente cuando volvió a desocuparse ese puesto. En esta ocasión, aprendió de sus errores. “Me di cuenta que tenía que cambiar y convertirme en gerente de toda la empresa y no sólo representar la perspectiva del campo”, dice.

Los siguientes son atributos clave que Hannan aprendió durante su transición:

Mayor participación de los empleados. Percatándose de que tomar la perspectiva de la empresa lo convirtió en un mejor carpintero, compartió más los números con el equipo de campo, de modo que entendieran qué tantas utilidades provenían del costo del trabajo y cómo los gastos se comían a las utilidades. “Empezaron a comprender porqué hacemos las cosas como las hacemos”, afirma.

Mejor comunicación. “La parte más significativa de la función de gerente, en cualquier nivel, es comunicarse bien con los empleados”, dice. También aprendió que cada empleado recibe información de modo diferente, según su personalidad. La empresa usa las pruebas de perfiles de personalidad DISC, que ayudan a cuantificar el enfoque de cada empleado para recibir información. (Para mayor información sobre esta prueba, vea Delegue el trabajo de manera eficaz.) “Cuando no escuchaban la información que correspondía a su estilo de comunicación, interpretaban a su manera y ello creaba confusión y malos entendidos”, dice. “Como gerente, es mi trabajo comunicar de manera eficaz”.

La primera vez, transmitió la información como quería distribuirla. Ahora, se la presenta a los empleados de una manera que la entenderán mejor. “Pregunto, ‘¿Cómo puedo transmitirle esto de modo que comprenda cuál es el problema que necesitamos arreglar?’”.

Mayor flexibilidad. La adaptabilidad se extiende a los procesos. “La primera vez hice mis propios sistemas, pero aprendí que eso no funciona con las nuevas generaciones de hoy en día”, dice Hannan. Ahora, él genera los objetivos y deja que los supervisores de los trabajos los cumplan a su manera. “Recibo bitácoras diarias en tres formatos, porque cada supervisor tiene su propia manera de interpretarla visualmente”, dice. “Pero no me importa, mientras tenga tres bitácoras diarias con la información necesaria”.

Mayor presión de los colegas. También ha delegado mucha de la vigilancia a sus colegas. “El equipo tiene mayor poder que una sola persona y nadie quiere decepcionar a sus compañeros”, dice Hannan. Los programas con las fechas de conclusión para cada obra se publican en la oficina y cada uno tiene una foto del supervisor del trabajo. Si alguien se atrasa “recibe muchas burlas”. Pero los demás también ofrecen ayuda para poner al día el proyecto, ya que saben que cada descuido se refleja en la empresa y en última instancia, en ellos.

“Publicar los horarios fue una de las mejores cosas que hemos hecho”, dice. También permite que los supervisores comparen notas acerca de las maneras más eficientes de concluir una porción de la obra y pedir consejos.

Mayor creación de consenso. Hannan cambió de crear procedimientos a pedir soluciones. “Yo presento el problema que estamos enfrentando y ellos sugieren maneras para resolverlo”, afirma. Un ejemplo se dio con las crecientes listas de perforación que podían llegar hasta tres páginas. La solución: Cuando la lista llegara a ser más de una hoja (18 trabajos), el supervisor debía invitar el almuerzo a los demás supervisores. Esa iniciativa hizo que los supervisores hablaran de antemano con el cliente acerca de los detalles no advertidos y fomentaran la retroalimentación informal. “Todos han tenido que invitar el almuerzo”, dice. “Pero sólo una vez”.

El centrarse en cómo cada persona afecta al equipo y promover más la participación le ha permitido a Hannan desplazarse con éxito de ser uno de los amigos a ser el jefe. Esta vez no regresará al campo.

Ya sea que le asciendan dentro de la empresa o sea un nuevo ingreso, el supervisor nuevo puede ejercer un gran impacto en una empresa. La tarea más difícil es obtener el respeto de los trabajadores que ya se encontraban bajo el antiguo régimen o conocen al nuevo supervisor de cuando era “uno de los amigos”. “Las habilidades sólidas de comunicación sirven de mucho cuando se llega a una organización establecida”, dice Peter Nadal, presidente y director general de Dale Carnegie Training en Hauppauge, New York.

Nos ofrece estos consejos para forjar una relación armoniosa:

Hable con la gente, no a la gente. Entable comunicación con todos de modo que sientan que están contribuyendo al esfuerzo general. Haga contacto con la mirada, haga preguntas y obtenga sugerencias de los demás.

Forje las relaciones. Haga más que preguntar acerca de lo que hacen; mejor pregunte qué piensan, qué quieren y qué esperan lograr.

Comuníquese eficazmente. La comunicación interna es importante en el sitio de trabajo hoy en día, dice Carnegie. Mejora el rendimiento y reduce la confusión y los malos entendidos.

Adopte el trabajo en equipo. El ser parte de un equipo orientado hacia el trabajo y el crear un espíritu de equipo puede mejorar la productividad. Sus empleados sentirán que forman parte de la empresa y que pueden mejorar las cosas.

Genere un buen ambiente de trabajo. Brinde premios emocionales como cumplidos frecuentes para generar el buen ánimo en la empresa y fomentar la confianza.